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酒店投资四大逆袭:市场、资本、新宠和婚变 2014-11-18 03:08:33 来源:网吧在线 责任编辑:孟中

中国酒店市场存在着这样一个怪圈:为迎合地方政府的“特殊嗜好”,开发商们正在努力让地产项目所进入的几乎每一个县城都拥有一座高档酒店。而跨国酒店品牌在华的轻资产模式,很容易使得三方一拍即合。据不完全统计,2012年全国五星级饭店共开业152家,占2012年全国开业酒店总量的近80%。如今,中国平均每四天就有一家国际品牌酒店开业。

然而,持续下滑的出租率和客房价格, 暗示着繁华背后的风险。但这些风险,在多元投资的大潮面前,似乎并不紧要。2011年以来,在亚洲酒店投资中,中国内地地区投资量占整个亚洲地区总投资的 31%,香港占12%,台湾占3%。全球在建的酒店中,亚太地区在建酒店数量占总数45%。奢华品牌的运营者仍然在成倍地加快他们的扩张速度;新兴的精品 酒店、服务式公寓和水疗村等细分产品也给市场带来了新的机遇;中端市场发展更是异常迅猛。一场以“投资”为主导的逆袭,正一步步将酒店市场推向未知的前方。下一站,有可能是反市场规律的悬崖,也可能是通向新增长的通天桥。

本期行业聚焦将以“投资逆袭”为主题,从市场变化、酒店与投资者关系、新业态投资,以及资本来源多元化等方面层层剥析,透视当前酒店投资环境的风云变化,以供借鉴。

一、市场逆袭高端?境外中端发力

Acknowledgment to China Tourism Academy, Hilton Garden Inn, STR Global

在中国随着中等收入人群的逐渐壮大,酒店市场的爆发性增长点逐渐从高端奢华型和低端经济型,向中端发力。高性价比、愉悦舒适的中端酒店,开始赢得越来越大的市场。

数据显示,尽管我国的人均旅游消费水平还比较低,但是市场基数很庞大,而且处于持续增长的态势。以2012前三季度为例,入境过夜旅游者达到 9918.09万人次,国内旅游者22.5亿人次,如果按15%的过夜率计算,国内过夜旅游者达到3.375亿人次。由中国旅游研究院承担的国家旅游局重 点项目《旅游经济监测与预警》,几年的研究结果表明:40%的入境过夜旅游者和25%的国内过夜旅游者在旅游住宿产品上愿意选择“中端酒店”。以此比例推 算,“中端酒店”的市场规模将每年超过1亿人次,特别是中国市场的新兴中产阶级专业人士已经成为中端品牌酒店的主要推动力量。

高端饱和 中端崛起

根据酒店数据专业研究机构STR Global最近发布的《2012中国酒店市场发展概况》,2012年中国奢华和超高档酒店市场以及中高端酒店市场的入住率均 出现下跌,前者下降2.1%,后者降幅2.4%。房价都有小幅上涨,前者上涨1%,后者上涨 2%。2012年全年,奢华和超高档市场的RevPAR约为696元,中高档酒店市场则为347元左右。整个中国市场2012年全年房价为641元,入住 率为64.6%,RevPAR为414元。与香港和新加坡的酒店入住率约80%相比,内地大部分城市酒店入住率只有50%~60%。按照国际惯例,实现 70%以上的入住率才能达到盈亏平衡。总体上,中国高端酒店供过于求形势已经非常明确。

从需求积聚、供给存量、技术和人才积累,以及国际经验等多方面的因素考量,我国大力发展“中端酒店”的时机已经成熟。国际上,位居前列的大型酒 店集团旗下大都有中端酒店品牌,而且所管理酒店数量庞大,绩效也不错。万怡、美居、诺富特、智选假日等品牌已经进入中国市场,并具有了一定的品牌知名度。 国内酒店集团也同样意识到了“中端酒店”市场巨大的发展潜力,锦江商悦、汉庭全季、维也纳、桔子、星程联盟等已率先在全国实施战略布局。如家酒店集团将 “颐和”定位为中端酒店,如果说如家是大众旅馆的升级版,那么和颐就是五星级酒店的简约版。此外,最新版的国家标准,将三星级以下酒店定位为有限服务酒 店,也有利于促进秉承有限服务理念的“中端酒店”的快速发展。

尽管目前“中端酒店”市场潜力巨大,但也面临着难以定位以及标准化等一系列问题。“中端市场”的竞争才慢慢热起来,目前还看不出哪一家战略进入者能够主导这一领域。唯一可以确定的是,无论是“精品酒店”概念导入,还是经济型酒店运营商产品升级,以及国有饭店企业的市场化取向的创新努力,都表明市场需要“中端酒店”来进行补充,“中端酒店”突破性发展时机到来。

中端市场开拓“加减法”

高端星级酒店和经济型连锁酒店是目前酒店业的两个比较成熟的业态,二者都有成功的产品模式与运营管理模式。而处于中间的“中端酒店”的发展,却面临着这样的尴尬局面:是该在高端星级酒店的基础上做“减法”,还是在低端经济型酒店的基础上做“加法”?

何为加减?指的就是对服务要求和硬件设施的提升和降低。在高端酒店基础上做减法,即为符合市场要求,更和的适合中端消费者,将服务和硬件设施降 低到相应的档次,削减高端餐饮和会议设施,有的甚至就不设餐饮和会议功能。在经济型酒店的基础上做加法,与之相反,增加酒店的设计元素,提供更加吻合中端 客户需求的服务与产品。例如,维也纳酒店打造的“二星级的消费,五星级的服务”,就是比较典型的代表。

但,在“中端酒店”的开拓上,无论是“加法”亦或是“减发”,都显现出一些问题。

有人做“加法”,用经济型酒店发展思路和模式来运营中端酒店:说得简单些,就是换了身衣服,但骨子架仍然还是“寒碜”的经济型。也有人玩高星级 酒店的“减法”规则,但格局最终回到了豪华酒店的思路:高设计,高投入,一个房间的家具就得一、二万元,营运成本和劳力成本回不到简化模式的状态。于是导 致高投入但产出低,投资回收期延长,其发展速度大大受限。

中国旅游研究院院长戴斌表示,业界应该在系统研究旅游与旅行市场,研究酒店产业的基础上,认真思考一下投资战略和运营策略,让市场机制在资源配 置中发挥更加重要的作用。从当前的情况来看,除了少量的新建项目外,建议投资者把更多的精力和资源配置到中端酒店的存量调整上来,通过市场化改革和经营层 面的产品策划、服务升级和营销创新,把这些转化为有效的供给。这就需要下大力气研发“中端酒店”的产品创新和投资运营模式,在试点的基础上,通过收购兼 并、委托管理或连锁加盟等方式实现对现在存量资产的有效整合。

“中端酒店”市场的开拓并不是件容易的事情,中端消费者对价格较为敏感,而且随着网络预订的普及和营销渠道的多元化,他们对成长中的酒店品牌的粘滞性也不可能很高。在客源市场的开发上,关注商务旅游市场的同时,更加注重对休闲旅游市场的开发。“减”渠道依赖,“加”产品业态和精准销售,最终才能做好“中端酒店”市场。

加法

有限服务概念填补中端空缺

经济型酒店集团在积极向上发展转向中档酒店,在国内酒店市场版图中,锦江酒店系将推出有限服务新品牌锦江都城酒店。早在2003年,锦江系酒店 已经完成了低端市场和高端市场的布局,但中端市场处于空白,当时消费群体规模还没有成熟到足以推出一个全新的有限服务概念酒店。10年后的今天,中端酒店 的市场需求超过了1亿人次,一个颇具规模的市场需求已经出现。锦江都城酒店提出了有限服务的概念,将不设星级,房间将按四星级标准打造,提供的服务类似于 法国雅高酒店集团旗下的美爵酒店品牌。

减法

将进驻中国中端市场

希尔顿全球酒店集团致力于满足中国市场上持续增长的商旅需求,将于2014年推出旗下屡获殊荣的高级中端品牌——希尔顿花园酒店这一希尔顿全球 在全球范围内发展最快、扩张最迅猛的品牌,为商务旅行者提供更高性价比的服务及设施,以确保客人在住店期间能得到愉悦舒适的感受,从而让他们更高效地处理 事务。中国是希尔顿全球在美国之外最重要的市场之一,希尔顿花园酒店的引入,必能满足蓬勃发展的中国市场及中国旅行者对于高性价比、愉悦舒适的酒店类型的 需求。据悉,该品牌定位中端,强调商务功能,但去除了不必要的繁琐餐饮和大型宴会厅等设置,定价会在高端至经济型酒店之间。

二、资本逆袭酒店投资的多元思考

中国投资市场与国际市场迥然不同,中国投资市场以房地产开发商为主导,在酒店市场更甚。在酒店市场发展日趋庞大和兴盛的今天,多元化的资金市场 正在慢慢改变着房地产商一头独大的局面,这些资金有可能是来自资金雄厚的科技公司,有可能是来自资本银行,有可能是来自海外,同时,这正在改变着酒店开发 商及项目所有人的投资思维。酒店虽好,投资需谨慎,一场思维逆袭不期而至,考验着决策者的能力与智慧。

酒店投资的“天时”与“地利”

没有永远的敌人,只有永远的利益。对于投资者而言,无论涉足的是哪个行业,最重要的就是其带来的高额经济效应,而具体到酒店业,无论是城市的地 理位置及相关行业优惠政策,还是投资的酒店类型,又或是不同风格的管理团队,以及这三种要素的综合交叠,都会给酒店的经营效益带来影响,投资是讲究天时地 利人和的。投资一家酒店的前期策划中,应该首先考虑两个方面:

其一是市场的需求——“天时”。

经济的活跃、旅游业的发展使更多的酒店企业参与进中国的酒店业市场,加剧了酒店企业之间的竞争,促进了供求关系的变化。酒店业由供不应求的卖方 市场向买方市场转变。境外酒店管理公司进入国内市场的速度也将加快,进入这一领域的方式主要为所有权收购、带资管理、合同管理、特许经营等。由于过速发 展,相当一些地区近几年出现了供过于求,酒店之间的竞争更加激烈。在酒店管理上,应从需求适应供给转变为供给适应需求。酒店业的经营者应更加重视市场趋势 和顾客的需求变化。否则,酒店项目盲目上马,极易导致投资回报遥遥无期的局面,业主投资成本将会剧增,甚至陷入困境,关门大吉。

其二是酒店地理位置——“地利”。无论是商务酒店、旅游酒店,还是主题度假酒店, 其选址非常重要。酒店所处地理位置及其周边经济社会环境,对酒店的经营和发展具有特别重要的影响。优越的地理位置因素应该包括交通捷程度、商业规模、旅游 资源、经济发展趋势、人文社会、物流状况等等。优越的地理位置可以大大降低酒店运营成本,吸引和稳固客源,提高经济收益。酒店经营也就相对比较容易。比如 说三亚喜来登度假酒店,地处三亚市区,位于国家级热带海滨度假区内,妩媚的海滨浴场是她的后花园,一年四季人头涌涌,客似云来,酒店生意兴隆,老板笑纳投 资收益。而珠江南田温泉度假区地处三亚市郊,远离市中心,所处小镇尚在规划开发,没有形成成熟的商业圈和旅游规模市场,仅靠自身体贴入微的优质服务和“神 州第一泉”来吸引客源,经营压力明显较大,投资回报周期相对较长。非经营高手是很难引领这样的酒店健康发展的!

卖什么,卖给谁,在哪里卖,有什么本事卖?

如果把酒店企业作为一种纯市场化的经营组织来理解,在投资前应从基于酒店未来经营的角度进行四项基本思考,回答好四个基本问题:卖什么,卖给谁,在哪里卖,有什么本事卖。

●卖什么?

酒店投资卖的当然是酒店产品,问题是,大多数的酒店投资者答复的都比较宽泛与模糊,例如旅游商务酒店、度假会议酒店等,概念较为模糊。由于中国酒店市场的市场细分还未达到明确区分的阶段,或者说经营的需求还未达到这样的要求,所以在市场定位不明确时,对酒店产品的设计往往是趋同的,对各业务产品的结构比例,是由一些在另一个市场上或几年以前成功的酒店“资深人士”、咨询公司提供的,产品定位的针对性与前瞻性是首先要考虑的。

●卖给谁?

根据现在的市场情况,似乎是首先卖给业主,因为业主在酒店定位决策中通常一言九鼎,而当现实的酒店落成,产品出来之后,业主能卖多少?其次是卖 给设计师,近年来在市场上的国内、中外设计师,他们通过所掌握的有限的市场数据,分析材料形成的设计方案,与中国酒店市场各具特性初级无序超常发展的特征 差距甚大,酒店投资系统没有长、短期的“卖点”,酒店经营后再“交学费”是必然的。

●在哪里卖?

地段,地段,还是地段。这一经典的酒店成功经营秘诀,很多时候酒店投资者敢于忽略与忽悠。因为选址因素较多元,因为对未来酒店市场没有针对性细 分,地点就变得不那么重要。或忽悠了让投资者觉得不重要。殊不知,一家酒店树起来后,没几十年是不会拆的,想转变功能都是十分困难的事。

●有什么本事卖?

中国民族酒店的竞争优势在那里?对本地市场的熟悉,本土经营的敏感,实际操作的灵活,满足中国文化的服务的设计与提供等等诸如此类的相对竞争优势。找出在你能力最擅长发挥的地点、市场,投资相应的酒店与酒店产品,这时,你卖的本事,别人哪怕是洋人都会惧怕几分。

在投资多元化、物资资本化和管理专业化的现代酒店业,经营模式与管理体系正在逐渐从孕育、萌芽走向成熟,一个融合了国际化背景,并具有鲜明中国 特色的酒店职业经理人市场体系正在构建。此外,包括外商、民营经济以及国有股在内的产业资本在酒店业扮演了极为重要的角色,产业资本与金融资本的融合成为 一种可持续发展的投资模式,同时也是推动中国酒店业创新与发展的必由之路。

案例:

以开元旅业集团旗舰酒店——杭州开元名都大酒店为例。因为从设计始到现在一直简单明确而又个性鲜明地回答以上四个问题,并履行这四项操作原则,开业一年多,宾客盈门,被评预备五星,不到一年创收1.2亿。

卖什么、卖给谁:中国国内大型企业的大型会议,及因业务关系而形成的团队。不去做高档商务,因为在杭州,有国际管理公司的五星级酒店更加优秀; 也不接世界500强的会议,因为不了解也不擅长他们需求的产品。所以开元名都的产品是大量的标准间、十多个大、中型的多功能厅、宴会厅等。

在哪里卖、有什么本事卖:与地处杭州CBD的酒店相比,开元名都位于副城区,但交通较方便,与国际机场的距离较中心区酒店近一半的车程;开元旅业集团擅长并积累了内宾大型会议的接待经验与能力,几年来集团下属酒店中盈利、运行最好的也是这一类酒店。

三、新宠逆袭精品酒店带来产业新生气

Acknowledgment to Ian Schrager Company, Stark Management Group

美国当代经济学家约瑟夫·派恩与詹姆斯·吉尔摩在其著作《体验经济》中指出:体验经济时代已经来临。在这一时代,消费者表现出全新的消费观念。在消费结构上,消费者在关注产品和服务质量的 同时,对产品和服务情感需求的比重增加;在消费内容上,消费者对大众化、标准化产品兴趣递减,对人性化、个性化产品和服务的兴趣越来越高;在价值目标上, 消费者从注重获得产品本身这一结果逐渐转移到注重接受产品与服务的过程,并越来越重视消费过程中产品和服务能给自己带来的附加利益。

因此,传统的酒店产品已不能很好地适应中高端客源消费的需求。而在高端市场逐渐面临市场泡沫威胁的今天,细分市场增长迅猛,出现了一批批符合年 轻消费者喜好及新时代消费行为的业态:精品酒店、服务式公寓和水疗村等,市场新宠的出现是否能给中国酒店业带来新的生机?本期,我们将重点关注精品酒店的 成长与发展。

麻雀虽小不失细节

Ian Schrager 美国精品酒店集团Ian Schrager Company CEO

如果将各色的集团酒店比作百货商场的话,那么精品酒店就是专门出售某类精品的小型专业商店。精品酒店一般规模不大,客房资源比较有限,很多酒店 客房数量只有几十间,但客房面积宽敞。酒店的附加设施较为简单。由于规模精致,接待流量有限,使服务和消费的私密性强,这一特点是许多社会名流显贵和当前 新型消费群体选择入住的最重要的原因。

服务是精品奢华的核心体现

王琦玉 上海时达客酒店集团董事总经理

受到惯常“精品奢华”理念的曲解,大多数人会认为精品酒店的奢华是酒店建筑用料及配套设施选材的高端和稀有,但这最多只是基础,服务才是精品奢华的核心体现。比如客人一进入客房就能选择适合自己的洗漱用品,厨师为迎合客人喜好定制餐食等,真正的奢华是高度定制。

精品酒店的经营管理模式

目前,国内外精品酒店的经营管理模式可以分为以下几种:

一种是世界著名酒店集团旗下的系列品牌中的精品酒店品牌。如喜达屋集团的W酒店、洲际集团的Indigo。虽然有人质疑国际联号的连锁化、规模 化的经营模式是否属于纯粹意义上的精品酒店,但例如W酒店的定位年轻时尚,打破传统的功能布局,强调产品形式与内容的个性发挥,在产品开发、市场定位、经 营理念与精品酒店的特质吻合。另一类是专门从事精品酒店产品开发与经营管理的酒店集团,具有代表性的是新加坡的悦榕度假酒店集团,安曼集团,GHM精品酒 店管理公司等,在定位开发产品与经营上强调文化理念与艺术设计的融合。最后是一些点缀在城市、景区酒店群落中形形色色单体独立的精品酒店,虽然在大众视野 中没有得到充分关注,但因为其极富创意与个性色彩,让衷情于此的消费者津津乐道。如北京的“摩登四合院”、浙江湖州具异国风情的哥伦波城堡、杭州的富春山 居、上海的Le Camélia椿酒店等,都独具特色、不同凡响。

从全球看,依靠集团化运作的精品酒店品牌发展优势明显,占据着越来越大的市场份额。然而,如果说满足功能性消费的酒店产品通过复制更趋向形成产 业集中模式的话,那么迎合个性化消费的精品酒店存在的价值,就是为了满足人们追求独特、与众不同的个性体验需求。从这个意义上说,精品酒店市场存在着差异 化发展的巨大空间。

中国传统特色的“管家式”服务

综观国外成功的精品酒店,我们可以发现其致胜法宝就是其独特的个性,客人不仅可以感受到无处不在的创意和设计个性,还能体验到为其量身定做的服 务个性。这种个性既代表了顾客群的整体诉求,又体现了顾客的品位与偏好,这是精品酒店与其他商务酒店在服务方面最大的不同所在,因为其能提供比普通商务酒 店更具贴身和个性的服务,通常被称为“管家式的服务”。这种“管家式的服务”在中国更具悠久的历史和特色。国外的管家服务更多地是关注顾客明确的日程安排、妥善处理交办事情和按时完成任务,准确得体;相比较而言,中国传统特色的“管家式服务”更多地关注在完成“管家”工作的同时,倾注对顾客的爱心与情感,充满人性、温情和关爱。

因此,对于中国精品酒店来说,“管家式服务”的提供,一定要能让顾客感受到那种“情”和“家”的氛围———友好和温馨。这就必须把服务做精做 细,做得更具贴身与贴心,使个性化的印记更多更丰富,才能不断超越宾客的期望,进而赢得宾客忠诚。这就要求我们更要注重员工的培训与选择,使其既具备国外 “管家”的管事素养,同时又兼具中国传统“管家”的人文情怀。无论这种“管家式的服务”是精细、殷勤甚至是繁杂的一套服务程序,还是简单、随意、亲切的一 种服务风格,都必须像是给顾客量身定制的,都必须让顾客感受到放心、舒心、称心,充满诚意、尊重、爱心和温情

抓住主线 外包支线

由于精品酒店一般规模较小,在经营项目中,不可能自己全部包办所有的项目,因此可根据酒店自身的条件,采用“资源外包”策略,即专门从事与自身 能力相匹配的业务,尽可能以“外包”形式剥离非关键生产经营的“支线”环节,使有限的资源用于经营中的核心环节上,这也是国外精品酒店在运作中的成功模式 之一。如喜达屋集团的第一家W饭店品牌的经营模式是:餐厅由Drew Nieprent经营,而威士忌酒吧是由Rando Gerber运作,而W饭店自身则专注于客房的经营与创新,从而使自己的客房产品更具特色与魅力。

中国的精品酒店要避免“大而全”的经营模式,走“小而精”之路,将自己有限的经营资源与实力放在最能展现自己特色的精品项目上,或设计风格独一 无二的奢华客房,或生产天下独绝无与伦比的极品美食,或营造品位高雅无法复制的酒吧氛围等等。这种抓住主线和“外包”支线相结合的方式,使精品酒店既能利 用外部最优秀的专业化资源,达到降低成本、提高效率和发挥自身经营特色的目的,又能将自身和外部最具竞争力的资源组合,产生巨大的协同效应,获得竞争优势,从而提高和增强自身对环境变化的适应能力。

四、婚变逆袭轻资产模式还能走多远

“婚变全记录”

2013年3月,全球最大的酒店管理品牌洲际集团,被中国国际经济贸易仲裁委员会裁定,赔偿1.5亿元给前上海浦西洲际合同中受到的损失。目前 洲际集团还背负一起受三亚华宇皇冠假日酒店业主方2亿元索赔的仲裁。两起纠纷的根源,都指向酒店入住率低、房价贱、员工流失超高等经营问题。

上世纪80年代,中国酒店业发展十分落后,高星级酒店极少,为鼓励外资进入中国酒店市场,国家给予优惠待遇并允许其以纯品牌输出方式进入。相比 其他国家或地区,外资酒店管理公司在中国以更少的投入获得了更为丰厚的利润回报,“业主+外资管理品牌”的酒店发展模式就此诞生。在次模式下,外资国际酒 店管理公司可以零投入、低风险,它们并不需要投入资金参与酒店建设及经营,且无论经营获利与否,业主都须向其缴纳管理费,实现“无风险经营”。

但近年来业主与外资品牌管理方“婚变”事件不断,仅洲际酒店集 团一家,从2008年至2012年9月的4年时间里,与中国业主方总共发生过6次“婚变”。在中国酒店市场日趋成熟,且市场竞争异常激烈、高星级酒店供过 于求的情况下,外资酒店单纯输出管理的在华经营发展的旧有模式很难满足业主的需求。谁是造成“婚变”的罪魁祸首?未来酒店投资和发展的道路在何方?

显然,我们已经可以得出以下结论:外资酒店管理公司在华的“无风险经营”,单纯以输出品牌和管理的轻资产模式已经渐渐走到尽头。提早意识到这一 变化的企业,已经在探索“资本经营+输出管理”的通路,目的是建立对管理方的约束、激励以及风险共当的机制。同时,也有专家指出,输出品牌和管理的轻资产 扩张模式是实施酒店管理权与所有权分离的现代企业制度的必然结果。破除“中国式离婚”的怪圈的道路有哪些,什么才是如今切实可行的道路?

探索新型轻资产模式

重资本、轻资产经营的结合有助于盈利的稳定性,减少了风险的波动性。可以说,在接下来的一段时间里这一模式还将持续存在,对需要通过轻资产模式 实现快速扩张的酒店集团而言,尤为重要。尽管“婚变”令人怯步,但在探索和创新新型轻资产模式的道路上,“售后回购”以及“售后回购+回租”的发展模式在 原有模式上实现了突破。华天酒店集团部分物业“售后回租”的成功试点引起了业界的关注。华天酒店集团于2013年初成立了资产运营部,以酒店接待服务经营 为依托,对酒店资产进行投建、收购、销售、租赁及信托管理等运营。

中国酒店自有产权式的传统扩张模式本质上是商业地产投资的行业延伸,而酒店这个特殊服务业“品牌化”的前期必须首先是“去地产化”。随着不动产 信托、不动产证券化时代的到来,品牌扩张的路径已经明晰。专业的品牌管理者倾注于品牌体系及营销渠道的打造,而不动产周期性的收益则由投资人去盘算。无论 是洲际、万豪还是雅高,都已经树立起了“轻资产品牌扩张”的标杆,而对本土酒店品牌扩张而言,“售后回购”以及“售后回购+回租”的发展模式有别于“委托 管理”或“特许加盟”的新商业模式值得期待。

“弹性收费”提高约束力

何谓“弹性收费”?即按照酒店完成业绩指标的百分比来提取管理费,并约定不予收费的业绩指标底线。尽管拥有强大品牌及管理能力,外资酒店管理集 团必须摒弃过去不合理的收益模式,采取“弹性收费”,让管理方与业主方共同承担风险。内外双方“旱涝保收”式的按营业额提取基本管理费和按经营毛利额提取 奖励管理费的传统收费方式,是“中国式离婚”的蔓延的根源。运用“弹性收费”方式,把业主和管理公司的利益捆绑在一起,通过业绩考核与奖惩制度挂钩的手 段,达到督促管理公司及其外派高管人员的目的,提高业绩的同时能有效规避“婚变”。

目前中国的酒店市场普遍存在供过于求、投资过热、回报过慢等问题,但无论是外资还是内资酒店集团都不可能轻易放弃轻资产战略,探索所谓的“输出 管理+输出资本”的模式。因此,“弹性收费”等风险同当、收益共享的双赢合作模式才是破解“中国式离婚”怪圈的切实可行方式。此外,酒店市场的蛋糕很大, 合作的机会很多,外资和内资酒店集团可以通过开发联合品牌或组建合资公司的方式到中国游客境外旅游较为集中的目的地投资、并购、管理或经营酒店,抢占中国 消费者的出境游市场,把关注点从国内转到境外,以避免国内“红海市场”的厮杀。

酒店经营管理无定式

在中国改革开放之初的上世纪80年代,虽然中国政府制定了许多优惠政策吸引外商投资,然而,除了香格里拉和新世界等华人酒店集团外,真正来华投资酒店的外资管理集团寥寥无几,委托管理和特许经营方式成为欧美等外资酒店集团在中国发展的主要形式。

近年来,伴随着中国加入世贸组织过渡期届满,以及中国市场经济体制的不断健全,许多外资酒店集团已开始尝试租赁经营、投资经营、合资经营、参股 经营、控股经营等模式。比如雅高集团和卡尔逊集团已开始在中国通过投资经营或租赁经营方式扩大规模。而一般而言,酒店集团或管理公司在新兴市场发展的初创 阶段都是通过投资、合资、参股、控股或租赁形式抢占市场的,待形成一定规模和品牌知名度后再行通过委托管理、特许经营、顾问咨询、虚拟联盟等轻资产方式进 行规模扩张。因此,究竟采取何种方式进行发展并无定式。

尽管,国际品牌输出管理仍然是全球主流模式,轻资产的模式不会就此退出历史舞台。但是在电子商务大行其道的今天,双方的合作产生了一些新的形 式,管理公司与资产公司进行长线或短线的结合也是出路之一。中国酒店市场形式正在发生变化,要如何破除“中国式离婚”的怪圈,还需要企业结合自身的特点, 以及与酒店管理方共同努力,最终才能功德圆满,常宿久安。


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